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面对舒尔霍夫提出的、切切实实的指标性困难,顾骜想了想,启发道:
“那么,如果我们做一些差异化赛道呢?比如,我们不跟录像机比,我们把CD播放器小型化。”
顾骜说着,把面前那台CDP-101播放器抹开。
“如果我们做一个只比Walkman大不太多的CD播放器,或者说就是Walkman的CD版,能让旅行者装在书包里,靠电池供电,插耳机听。这样,应该能让有了录像机的美国家庭,依然掏钱购买吧?
毕竟录像机可不能背在身上到处跑,也不能拿到外面耍酷泡妞,也不能装在车上显摆。用户心里会觉得这是完全两样东西,不会觉得重复掏钱的。至于价格,我们现在就暂定把目标定在压到300美元以下。”
舒尔霍夫眼前一亮:“300美元以下?便携式?真要是能做到,那肯定可以打开一个新的蓝海市场,而且用户一定会觉得我们天鲲的东西都太酷了。
只是,技术和成本上做得到吗?小型化意味着提升成本,而15个月前索尼的家用机定价就要700美元,我们小型化反而要做到300美元?”
顾骜:“做不到也得做,不管研发部做出来的量产成本是多少,我们卖的时候一定要低于300美元。成本,我们可以指望大批量出货、工艺成熟后慢慢降——爱迪生刚发明灯泡的时候,不也是一个灯泡至少卖2美元才能不亏本么?
但通用电气成立之初,还不是只卖40美分一个。没过几年,生产成本就降下来了,降到25美分,卖40美分依然很有赚。连爱迪生都有这么魄力,干我们这一行的,难道还不相信摩尔定律?我有几个亿美元的自有资金,帮你们走过打开市场的阶段。”
舒尔霍夫担心地说:“可CD播放器不是游戏机和电脑!它的主要硬件成本不是CPU和内存那些每过一年都会打七折、八折的东西!当然,你是老板,如果你坚持投入资源的话。”
顾骜:“我相信研发部门的实力,该问索尼旁敲侧击打探的,就去打探,该拆CDP-101逆向分析的,就好好逆向分析。
当然,我知道创造性的工作,需要一点启发,不能靠野蛮管理。所以我会在天鲲传媒旗下,拆分一家跟天鲲娱乐并列的子公司,给这家子公司注入早期赔本出货所需的足够资金,就叫天鲲音乐好了。
做成了这个项目,实现降本出货的目标,我就从天鲲音乐拿出5%~15%的低价内部股认购权,分给研发部门的技术人员,视贡献而定。当然,产品和运营团队也会有激励,不过要比技术团队少很多,希望大家理解。”
舒尔霍夫和埃里克森教授等人,顿时都精神一振。
顾骜去年搞游戏机项目的时候,还没怎么提股权激励,都是靠项目奖金支撑团队士气的。也有舒尔霍夫这种总裁级别的,拿个2~3个百分点的股权,以及更多的分红比例。
现在,顾骜居然大大方方的提股权了。
“难道,老板是觉得音乐产线的生命力不如游戏产业,所以觉得只能搞中长期持有,而不适合超长期持有?要不就是,老板根本没打算让天鲲音乐有多少盈利,也不看好盈利前景?”
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